Пожалуйста, отключите AdBlock!
AdBlock мешает корректной работе нашего сайта.
Выключите его для полного доступа ко всем материалам РБК
Корпоративная культура: чтобы научать честности, важно не лгать самому
Материалы выпуска
Подробно: как малому бизнесу побеждать в тендерах и госзакупках Инструменты Онлайн-кассы: как перейти без проблем и волнений Рынок Софт Трейд: переход на онлайн-кассы в деталях Экспертиза Интервью: Мы делаем носки, которые носят Локоть и Городецкий Инновации Электронный город Бизнес: «Мы вышли за рамки просто отличного сервиса» Решения Календарь предпринимателя (апрель 2017) Новости партнеров Корпоративная культура: чтобы научать честности, важно не лгать самому Решения
Решения Новосибирск,
0
Материалы выпуска
Корпоративная культура: чтобы научать честности, важно не лгать самому
На проекте «HR-точка роста» Наталья Киларь, hr-эксперт, консультант в сфере управления персоналом рассказала о том, как провести «культурную революцию» в любой компании. РБК+ изучал рецепты успеха

Фото: из личного архива Натальи Киларь

— Бытует мнение, что корпоративная культура и этика удел крупных компаний. Мол, где «Вымпелком», а где мое ИП. Согласны ли вы с этим утверждением, или культура начинается, так скажем, с малых форм?

— Корпоративная культура есть в любой компании любого размера. Такие категории, как ценности, нормы поведения, понимание того, «что такое хорошо, и что такое плохо» имеют место независимо от того, сколько человек трудится в коллективе, прописали вы эти основополагающие принципы на бумаге или нет, управляете Вы ими или они складываются сами по себе стихийно. Вопрос стоит иначе: Вы хотите управлять корпоративной культурой и формировать ту среду, в которой ваш бизнес будет развиваться наиболее эффективно или Вы готовы жить в такой обстановке, какая получилась под воздействием обстоятельств? И ответ на этот вопрос никак не связан ни с размером компании, ни с формой собственности, ни с известностью имени.

— Кто должен задавать тон в этических вопросах, в культурных установках? Собственник, директор или ТОП-менеджеры.

— Да-да, именно в таком порядке — в первую очередь собственник. Затем директор и команда ТОП-менеджеров. Львиная доля успеха зависит от того, насколько согласованными, последовательными и честными будут их усилия по созданию корпоративной культуры, необходимой для стабильного развития бизнеса.

— Как должна быть формализованы такие этические нормы?

— Главное, чтобы эти нормы существовали. И чтобы им следовала в первую очередь управленческая команда. А как их формализовать… и нужно ли формализовать… — это дело техники. Есть компании, которые обходятся неписанными правилами, другие создают большие и серьезные «Кодексы чести», некоторые рисуют комиксы и снимают ролики, иллюстрирующие нормы поведения, принятые в организации.

Важно подобрать форму, наиболее понятную коллективу. Но еще важнее, чтобы первые лица были достойной поведенческой моделью. Иначе все усилия бессмысленны. Согласитесь, ведь, чтобы научать ребенка честности гораздо важнее не лгать самому, нежели развешивать по стенам плакаты в стиле «Настоящий пионер не врет!»

—  Как вы относитесь к шаблонам этических норм, скажем, к фирменным стандартам компании ANY? (популярный шаблон стандартов от известных ростовских бизнес тренеров Сергея Сычева, Игоря Викеньтева и Альбины Кавтревой,- прим. ред.)

— Хорошие стандарты. Мне понравились. И думаю, что многим компаниям внедрение таких норм пошло бы на пользу. Правда, не многие осмелятся быть настолько прямолинейными.

При адаптации под себя шаблонов важно учитывать пару моментов:

1. Ни один шаблон не может быть применен без адаптации,

2. Как бы вас не «зацепили» примеры из шаблона, возьмите из них только те, которые вы искренне разделяете и будете действительно применять в свой жизни и работе.

Фото: из личного архива Натальи Киларь

— Что есть культура компании в принципе и что такое ее активное формирование?

—  Корпоративная культура — это совокупность ценностей, принципов и норм поведения. А все остальное — регламенты, символика, форма проведения корпоративов — это лишь отражение культуры и механизмы ее внедрения. Простой пример с корпоративами. По какому принципу формируется список приглашенных? Если всех приглашает первое лицо, руководствуясь правилом «нравится/не нравится», скорее всего, это свидетельствует о том, что в компании превалирует культура чувств, семейственности. А вот если вы приглашаете на праздник тех, кто показал наилучшие результаты в работе, то вы живете в культуре задачи. И если, к примеру, компания декларирует в качестве ценности «достижение бизнес-результата», а на «статусную тусовку» зовут свата и брата генерального директора, на развитие культуры задачи рассчитывать не стоит. Реальные действия всегда сильнее лозунгов и деклараций.

По моему глубокому убеждению, компанию, которая серьезно занимается формированием корпоративной культуры можно распознать по такому признаку: управленческие системы, посылы в корпоративных изданиях, критерии подбора, корпоративная символика и многое другое укладываются в целостную систему и поддерживают друг друга

— Не секрет, что складывается ситуация, когда собаки лают, а караван идет. То есть установки декларируемые и установки принимаемые «в низах» если не диаметрально противоположны, но не имеют друг к другу прямого отношения. Как эту ситуацию вскрыть и исправить?

Будьте последовательны и логичны в своих действиях и словах! Это лучший способ внедрить культуру как говорится «сверху донизу». Требуйте от подчиненных вам руководителей полного соответствия декларируемым принципам. Только так вы сможете внедрить культуру в массы.

Припоминаю ситуацию в одной компании. Там активно декларировалась нацеленность на результат и ответственность за взятые на себя обязательства. И с рядовых работников, что называется, три шкуры драли. При этом коммерческому директору прощали невыполнение плана продаж, директору по производству выплачивали годовой бонус, несмотря на сорванные планы производства. И ничего удивительного, что в массах идеология результативности и ответственности ну никак не внедрялась.

—  Как быть и справляться с неким скепсисом от сотрудников компании. Старшее поколение может с радостью на корпоративах петь гимн компании, но молодежь открыто издевается, скажем, над корпоративными песнопенями в супермаркетах в начале смены?

—  Меньше лозунгов — больше дела! Скепсис рождается там, где заставляют петь гимны, не подкрепляя реальными делами.